Comment la situation actuelle (hausses des prix, crises et guerre…) impacte-t-elle les entreprises de la vallée de la Drôme ? Comment fait-elle évoluer leur perspective ? Voici les échos de plusieurs chefs d’entreprises de la communauté J’entreprends en Biovallée.

A court terme, tout est plus cher

Thierry Goubault, président de Charles & Alice, formule un constat qui résonne comme une évidence : “à court terme, tout est plus cher.” Les prix des emballages, des énergies et du transport ont augmenté de manière significative. Les factures de gaz et d’électricité s’envolent. Hervé Liotard rapporte que le bitume est passé de 600€ à 1000€ la tonne. Les coûts pour Palfinger ont augmenté de 15% l’année dernière, et de 15% au seul premier trimestre 2022. “Nous sommes dans le dur”, témoigne sa directrice Emilie Fraisse.

Chacun doit faire sa part

La capacité de répercuter ces hausses de charges vers l’aval, au moins en partie, n’est pas homogène. Chacun doit faire sa part, à la hauteur de ses moyens. Chez Liotard TP, les contrats avec le secteur public incluent des clauses de révision des prix qui amortissent la situation. “Notre engagement à travailler de manière équitable avec nos fournisseurs nous conduit à intégrer le partage des surcoûts dans nos prix d’achats”, défend Jean-Pascal Abdelli, directeur d’Elixens. Isabelle Veauvy témoigne en lien avec l’activité des pépinières Veauvy : “nous risquons de devoir absorber les surcoûts car nos clients, les arboriculteurs, subissent déjà les aléas climatiques”.

S’adapter aux difficultés d’approvisionnement

Autre problème récurrent dans les entreprises, les difficultés d’approvisionnement. Chez Palfinger, tout a du mal à arriver : les camions, les grues, les bras, notamment du fait du manque de cartes électroniques. Les constructeurs de poids lourds n’ont plus aucune visibilité après le premier trimestre 2023 et les prix des équipements sont volatiles. Elixens a du mal à importer certaines plantes depuis l’Europe de l’est. La logistique est un calvaire, il y a des blocages. L’entreprise a anticipé en faisant du stock mais cela a un coût.

Apprendre à manager en mode crise permanente

Après la crise Covid, la guerre en Ukraine. Et ensuite ?”, interpelle Jean-Pascal Abdelli. Les nouvelles menaces sont nombreuses. “Nous avons pris le pli. Nous apprenons à fonctionner en mode crise permanente.” Des théoriciens du management désignent l’imprévisibilité de notre époque par l’acronyme anglophone VUCA signifiant volatilité, incertitude (uncertainty), complexité, ambiguïté. La réponse du leadership passe, pour le professeur de management à Harvard Bill George, par un « VUCA 2.0 » : vision, compréhension (understanding), courage et adaptabilité.

C’est dans ce genre de période qu’il faut accélérer

Le climat est anxiogène, les gens sont tendus. C’est important de porter un message positif auprès des équipes. “Nous voulons montrer que l’avenir, ça peut être mieux”, déclare Thierry Goubault. Il conduit la transformation de son entreprise avec cette idée en tête. Charles & Alice travaille sur sa raison d’être dans le cadre de l’accélération de sa politique de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). La situation actuelle conduit les entreprises visionnaires à démultiplier leur engagement. “Ça rencontre du sens”, précise Isabelle Veauvy. “Ce que nous vivons met notre collectif agricole en mouvement sur l’environnement”. Certes la transition écologique a un coût aujourd’hui. Mais elle est un investissement à consentir collectivement pour l’avenir. “C’est dans ce genre de période qu’il faut accélérer”, conclut Thierry Goubault.